解密服务商现状过半想退场,盈利模型难成立
大家好，这里是只说真话的格物消费。
“品牌方就是奔着白嫖我们来的。但他们完全搞错了一件事，我们服务商是拿他们的钱帮他们做事。做得再好我们也没办法带走，这和当年经销商带着店主集体翻店是不一样的，时代不一样了。”服务张鹏一语道出当下其所面临的困境。
自从相关政策文件先后发布，曾在供货与拓店中扮演重要角色的代理/经销商的退场已成定局。而面对这一变化，品牌们也先后试图以新形式重新与门店建立连接——据不完全统计，目前已有至少个品牌上线电子烟统一交易管理平台，其中超过半数启动了自己的服务商计划，几乎所有非国标时代具备声量的品牌都或多或少布局了自己的服务商。
但在与黄海（化名）、张鹏（化名）等多位服务商交流中我们发现，与当年代理/经销商开放初期的一席难求不同，由于收益有限、增长缓缓等诸多因素，服务商这一标签正逐渐褪去光环，甚至这一模式本身也由于信任危机而变得摇摇欲坠。
有人抢不到资格，有人早已被内定
在成为如今的某二线品牌服务商之前，黄海曾是某头部品牌的区域经销商。由于吃到了头部品牌的第一波红利，黄海一直对电子烟这一赛道的长期潜力表示看好，用黄海的话说就是：“你要问我服务商有没有前景，我也不知道。我的想法是只要我不下牌桌未来就有机会，现在能做什么就先做起来。经销商不能做了我就做服务商，我自己的店也还坚持在开。”
抱着这一态度，早在头部品牌开放服务商之初，黄海就投入了“抢”服务商的队伍中。尽管最终在竞争中落败，黄海还是退而求其次选择了另一个非国标时代的二线品牌。“我当时想的就是先抢一个品牌占着。其实也有小品牌主动找过来，我最终选A这个牌子是因为他们上线的城市比较多公司实力还可以。”黄海如此向我们解释他选择成为A品牌服务商的原因。
而同为某品牌前经销商，在成为服务商这件事上，张鹏有着与黄海截然相反的“佛系”。三年经销商做下来，张鹏对于行业中出现的任何新事物总是抱着冷眼旁观的态度。听闻此次交流的话题关于服务商，张鹏直言“品牌方自己都没想清楚服务商的本质。”
对于张鹏而言，成为服务商几乎是一件顺理成章的事。由于成立较早，B品牌的服务商几乎没有招募环节，而是直接将关系较好、从业时间长的经销商“内定”为服务商，张鹏便是其中之一。“你要问我为什么做，我只能说做了这么几年了，加上和品牌方关系好，就先做着看，但对于目前服务商这件事我并不看好。”
谈及为何成为服务商，张鹏颇为无奈。尽管早就被“内定”，但过去几个月下来，依然有不少品牌陆续找到张鹏，希望依托他的资源在当地打开市场——即便不作为正式签约的服务商而仅仅是帮忙出货。
门店一亩三分地，进货全靠拉关系
虽然曾是头部品牌经销商，但由于当时辖区小，电子烟消费者有限，黄海的公司一直以来都维持着小团队运作。而成为A品牌的服务商后，黄海惊讶地发现不仅不需要招兵买马，仅仅是拉来几个负责门店运营的员工就能把服务商的工作正常推进。据他透露，哪怕是目前他所在省份的头部品牌服务商，在服务商相关工作上的人员配置也没有超过10个人。
起初，黄海认为服务商并没有太多技术含量，更多还是比拼执行力。围绕着覆盖率、提货量这两个直接关系到收益的指标，黄海拆解出了出了详细的KPI让员工去推进。但实际推进后，黄海逐渐感受到内卷之严重。在明确不得排他性经营后，尽管各品牌SKU数量或多或少打了折，但门店有限的一亩三分地面对动辄数十个品牌的竞争仍是相形见绌。
“你要让店主上架你们品牌你不能空着手去吧？伴手礼得带一个。上架了之后要让店主好推，得经常去帮店主做好试抽和陈列吧？品牌方提货返货政策的赠品会给到我们，怎么安排会更有吸引力要算吧？我听说现在有的地方已经开始比请店主吃饭了”
直到现在黄海都还对于某次访店记忆犹新。刚坐下还没介绍品牌，店主就如数家珍一般把其他品牌的政策列了个遍：哪个品牌提多少返现多少，哪个品牌提货送杆，哪个品牌送什么周边，接下来便是直接让黄海把政策给足，反倒是黄海一下没了底气。
真正让黄海第一次感到头疼的还并不是“抢地盘”，而是如何争取在当地上线更多有效SKU。由于各地针对当地零售市场会有相适应的总体规划。那么对于各品牌总共上线多少个SKU都会有一个大致固定的范围。如何在有限的总量之下，对当地上线的SKU进行优化组合就是一项重要命题：“上哪些SKU，什么时候上，单次的备货量多少，都需要我们去争取和沟通。”
几个月做下来，由于与预期中服务商的收益相差太大，黄海渐渐也没了心气：“我觉得做起来确实挺累。抛开那段时间的疫情影响不谈，一是新国标的接受度上不去，二来遇上消费税开征，目前整个大盘的量还是太小了，我也只能是走一步看一步了。”
收益有限，无力扩张；要做服务商得先“挨一刀”？
品牌服务商之间的内卷与迟迟无法提升的收益，让黄海也不得不尽可能节省开支。“目前量太小，根本无法配置更多人；人员有限，我们也没办法做更多更深的服务，现在我们只能做到一个人服务六七十家门店；现在都是先通过电话、
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