财富管理行业深度研究重构财富管理,从组织

（报告出品方/作者：广发证券，陈福）

一、财富管理：转型升级全面展开

需求和供给双向推动财富管理业务高质量成长。居民的资产规模壮大、金融资产配置转移与财富管理需求提升稳步推动财富管理业务成长，而除了需求侧的机遇，我们仍不可忽视财富管理机构自身的变革对业务本身也有更稳定更高质量的成长性贡献。随着财富管理业务的升级，客户服务的黏性增强，领先财富管理机构的竞争壁垒会更加巩固。对于财富管理机构来说，以客户为中心挖掘其细分深度需求，并通过自身战略与架构调整升级内外部协同能力，为不同类别客户提供兼具专业能力与平台赋能的投顾体系、构造丰富性的精选产品货架、构建流程性、精细化的服务体系是其发展的共性趋势。趋势的背后是机构前瞻性的战略布局、依据自身禀赋的优势强化，从而能够在财富管理业务上具有先发优势。

其中，客群分层经营有助于扩展高客均资产的高净值人群服务，针对高净值人群服务的投顾体系建设是应有之举，但如何对投顾形成科学的培训、考核与激励体系从而提升专业能力，如何以平台建设赋能投顾展业、如何以数字化转型提供发展支持有着差异化的路径，而专业能力强有助于提升单位投顾效能与客户黏性、平台化数字化赋能有助于提质增效从而共同提升财富管理业务的利润率。而以客户为中心的资产配置能力与全谱系的产品精选能力充分满足不同客群的金融产品需求，此外财富管理机构能扩展能力圈为客户提供衍生的精细化的服务，均有助于抬升财富管理业务的综合费率。

对于证券公司来说，经纪业务佣金率的不断下滑倒逼传统业务变革，而产品代销向买方投顾的渐进转型面临着“先破后立”的挑战，证券公司在财富管理机构的竞合发展中，需结合自身优势，如资产配置与市场、产品研究能力、从客户基础到产品创设到底层资产的全产业链协同能力，发力路径变革，才能在“量”与“质”共进的财富管理业务中抢占一定优势地位。本篇报告还将以成熟财富管理市场美国为镜鉴，分析差异化发展的瑞银集团、摩根士丹利、嘉信理财在财富管理转型趋势下的路径选择。从三家业绩指标可以看出，管理财富管理客户资产均持续提升，综合费率趋势稳定且近年来有抬升趋势，随着业务高质量发展效益抬升，其利润率有不断提升趋势。

二、趋势一：组织架构调整，全面转变经营理念

（一）业务发展阶段与组织结构的适配性

国内外财富管理机构组织架构近年来都经历了明显的转型历程。海外领先财富管理机构的组织架构发展大体上可以分为三个阶段、两次调整：第一阶段，财富管理业务处于萌芽期，各项功能分散在不同部门，功能协同间存在效率阻滞；第二阶段，财富管理业务规模壮大，产品、客群、运营等功能得到聚合，形成独立的部门或业务线；第三阶段，财富管理业务逐渐成为业务支柱，大财富管理板块强化聚合，以客户为中心加强部门协同，并通过数字化转型、服务创新等方式拓展业务边界。

国内券商普遍面临着传统经纪业务佣金率下滑、客户财富管理需求升级，纷纷发力财富管理转型，内部具体表现之一为调整组织架构，聚合财富管理功能并强化内部协同。

（二）国内券商：板块聚集性增强，协同模式初具雏形

随着居民财富管理需求增长，以及资管新规后标准化、净值型金融产品的快速壮大，券商财富管理业务迎来历史性机遇。而传统经纪业务佣金率持续下行、通道业务价值下降，倒逼券商进行财富管理的转型变革，证券行业代销金融产品业务收入及占比不断提升。证券业协会数据显示，年全行业代理销售金融产品净收入.90亿元，同比增长53.96%，收入占经纪业务收入13.39%，占比提升3.02个百分点。券商纷纷发力财富管理转型，从组织结构变化上也能窥见其战略重点及深化聚合的趋势。

1.中信证券：聚合财富管理功能，围绕客需推动转型

中信证券以财富管理委员会统筹平台化综合化转型，增强金融科技实力。年底，中信证券将公司经纪业务发展与管理委员会更名为财富管理委员会，并相应调整组织架构，财富管理委员会下设负责客户经营的客群部门和负责经营支持的产品部门、科技部门、中后台部门。客户经营部门牵头满足客户需求，如结合客户特点和产品性质组织针对性销售；经营支持部门，如金融产品部牵头进行金融产品的引入并在公司配合下进行产品审核，二者协同配合但互不干涉。

上述调整更加聚焦于财富管理业务，更好地体现了分客群经营、以客户为中心的经营理念，全面地从业务导向转移至客户导向。同时，理顺了从总部到分支的财富管理推动体系，优化产销体系，自主打造了“产品销售、投资顾问、资产配置”为一体的财富管理平台；正式上线财富管理账户，“1+1+N”客户服务体系日益成熟，完善财富配置投资产品体系。

除了内部协同增强，集团内的不同类金融机构协同共进财富管理服务的模式也逐渐深化。年3月，中信金控成立，作为首批获央行颁发牌照的金融控股公司和持有金融行业牌照齐全、业务范围广泛的综合金融服务企业，“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟，各金融子公司联合开发创新产品，共享渠道资源实现交叉销售。同时子公司强强联合，由自发协同走向机制协同，协同能力日益增强。集团内业务协同助益公司财富管理转型，客户、品牌、渠道、人才、技术、产品服务等持续共享和关联。借力中信集团“中信幸福财富”统一财富管理体系，中信证券与中信银行、中信信托、华夏基金、中信保诚保险、中信保诚基金、中信期货深化合作，为客户提供综合解决方案，提升客户服务价值，实现财富管理服务生态的多层次、综合化升级。

“中信幸福财富”推进品牌升级，全力实现中信金融舰队的三大整合。一是搭建“中信幸福财富”专家团队，共同进行宏观研判、资产配置、产品优选、组合构建及再平衡，打造强强联合的专业市场力量；二是联合为“中信幸福财富”客户提供全委托基金投顾服务，客户可以在购买组合方案里自动调仓，实现投资前、中、后的全流程自助服务；三是通过中信“优享+”平台，在集团内部打通“中信幸福财富”客户服务标准和基础权益体系，实现“中信幸福财富”的客户互认和基础权益共享，及时把握客户的金融和非金融需求，打造多维度财富管理体系，将从客户的健康、出行、留学、家庭等各个层面提升服务内涵。

如中信证券的投研能力和中信银行的渠道平台实现优势互补，探索资管新模式。中信证券拥有包括FOF团队在内的多人的投研团队，在该模式中担任“资管平台”的角色；中信银行依托私人银行客户资源，发挥渠道优势。中信证券根据中信银行的客户需求，为客户提供合适的资产配置计划，最后通过中信银行渠道发行产品。从向客户提供单品服务到为客户做组合化管理是财富管理转型一大趋势，而能够实现多资产和多策略配置的FOF型产品有望成为在财富管理赛道上实现弯道超车的重要抓手。

2.华泰证券：调整财富管理组织架构，释放战略活力

华泰证券数字化转型赋能财富管理，平台化运营提升投顾能力。年，华泰证券将经纪及财富管理部的相关职能和团队并入网络金融部，强化线上和线下融合发展，部门下设四条主线：零售及财富管理业务、数字化中台、科技金融策略、机构业务，每一条主线下又包含4-5个团队。华泰推出AORTA投顾工作平台与涨乐财富通的双平台互联模式，全新智能应用场景赋能投顾，打造了一体化垂直的运营体系，去除层级管理运营成本，实现更高效、高质量服务客户全生命周期的大财富管理平台。

3.中金公司：以独立子公司形式聚合功能，组织变革激发活力

年，中金公司将境内财富管理业务全部转移给全资子公司中金财富证券（年收购，原中投证券），即将从事境内财富管理业务的20家营业部（包括其资产和负债）划转至中金财富，并将其他与境内财富管理业务相关的客户、业务及合同转移至中金财富。业务整合完成后，中金财富仍为公司的全资子公司开展财富管理业务，中金公司作为母公司开展投行、股票、固收、资管、私募等业务。此次整合主要是将财富管理业务统一，境内境外业务进行合并，从而更好地实现统筹管理与转型发展。

在中金财富管理业务与原中投证券深度融合的大背景下，中金财富从数字化、组织模式等入手，加大改革创新力度。中金公司调整了相应的组织机构，搭建了以客户为导向的组织架构，实施“部落制”改革，践行“以客户为中心”的跨职能、扁平化、灵活型的全敏捷组织形式。中金财富组建“三大部落+两大中心”的全敏捷组织，推动数字化转型，包括客群发展、产品与解决方案、全渠道平台三大部落，以及运营与客服、数字化能力发展两大中心；新架构内设31个敏捷团队，由高管担任部落长，并在每个敏捷团队内配置营销、分析、业务、IT等多种职能的员工，基本覆盖业务运行的全线内容。

基于部落内集合的全线业务功能，中金财富得以在每个部落内部实现前、中、后台全面升级、改造、重构，以增强团队内的协同效应，实现针对目标客户从产品开发到客户经营的“端到端”全流程经营。中金财富力求做到一方面以客户为中心，在客群分层基础上，为不同类型的客户提供不同的解决方案，另一方面，实现敏捷迭代，实现敏捷创新的金融科技模式。中金实施的“部落制”具有新型的创新活力、兼具灵活性与决策快速的优势，组织内部的责权明晰、目标明确，高效协同下能吸引更多的高素质人才，但同时对敏捷团队长的综合能力及考核要求较高。分支机构则是打破边界，以投顾为基础实行“旗舰+卫星”结合的矩阵式管理，配合总部的“部落制”管理，通过提升组织效率和响应速度，更好地贴近客户需求。

4.东方财富：聚合财富管理业务，强化协同与战略突出

年6月，东方财富继年、年两次调整组织架构后，再次调整公司一级部门，（1）新增财富管理事业群、创新业务事业群；取消基金事业群、证券期货事业群、综合业务事业群；（2）高管序列新增合规总监，对董事会负责，同时下设内控合规部。

5.天风证券：聚合财富管理功能，充分释放协同效应

年天风证券组织架构上对财富管理业务进行重点改革，将零售业务部、私人财富部、高净值客户部、互联网金融部等部门统一整合到新设立的部门——财富管理中心，凸显了财富管理转型的战略地位。

聚合全链条功能，强化业务协同作用。一是整合财富管理与零售业务，在财富管理中心下设私人财富部，搭建私财体系，筛选客户，提升产品销售量，致力盘活存量资产；二是强化金融科技赋能，充分调动、整合集团内部资源，提高组织效率，将原零售业务总部下零售研发部、金融科技部、网络金融事业部整合为财富管理中心互联网金融部；三是强化机构与零售的协同服务，加大对机构业务的投入，推进主经纪商业务，打造从产品设计、研究、交易、两融、资管、衍生品服务到交易平台的全业务闭环产业链；加快推进券结模式，强化部门间业务协同能力与效率，下设业务创新部与业务协同部，撤销机构经纪业务部。

6.安信证券：打造大财富管理版图，强化客户综合服务能力

年5月，安信证券宣布进行新一轮组织架构调整，将原零售业务委员会与机构业务委员会合并，新设财富与机构业务委员会。调整后的财富与机构业务委员会下设11个总部部门，形成客户开拓及引领、产品及解决方案、管理与发展、运营与服务四大板块，以及遍布全国29个省或地区的家营业网点。

调整组织架构，强化零售与机构协同。首先是基于客户需求及业务逻辑设计流程并重塑组织架构，强化“需求引领”：重新梳理、充分挖掘机构客户或个人客户，交易客户或理财客户的财富管理需求，重塑业务逻辑、整合产品与服务资源、调整部门定位、优化分工协作及业务流程。组织架构调整后，将形成面向不同客群的分类分层、开发管理、服务标准，有利于精准挖掘及快速响应客户需求，提升客户体验，提升公司面向高净值客户与机构客户的开发服务市场竞争力。其次是推动“协同增效”，以“一个安信”协同文化和协同体系，打破内部业务条线壁垒，提供覆盖客户全生命周期的产品服务及综合金融解决方案，提高核心竞争力。

调整后的新委员会下辖负责客群开拓、提供产品与解决方案、绩效管理与发展、运营支撑的多个部门，共同在委员会经营目标下紧密配合；同时应用公司倾力打造的“机构协同平台”，通过数字化技术，让协同成本更低、效率更高、效用更大，以推动业务协同纵深持续发展。最后是升级“服务体验”，全国多地设立“私人财富中心”聚焦高净值与机构客户尊享服务。截止年6月底，安信证券已在全国布局包括重庆、上海、广州、北京、深圳五家私人财富中心，定位于高净值客户和私募等机构客户的“财富沙龙网点”，发挥公司及国投集团资源整合与联动优势，打造精细化、差异化多元资产配置与投融资一体的财富管理尊享服务，并在店态设计、品牌形象、服务模式、员工能力上充分体现高端、专业、差异、定制化理念。

（三）海外镜鉴：大财富管理板块盈利优化，协同模式升级

海外领先财富管理机构如摩根士丹利、瑞银集团，随着财富管理业务发展成熟及战略变革，其组织架构均有相应调整，大体经历由分散到集中，由集中到内生延展的两次调整，最终形成“大财富管理板块”以客户为中心的综合化服务模式。

1.摩根士丹利：财富管理战略重要性凸显与协同性增强

年前，大摩的业务板块主要由证券服务、投资管理和信贷服务三部分构成，证券业务包括证券承销与分销；财务咨询服务，包括并购、重组、房地产和项目融资方面的咨询；全方位经纪服务；权益和FICC的销售、交易、融资和做市活动；本金投资活动。投资管理业务通过三个主要分销渠道为个人和机构投资者提供全球资产管理产品和服务，公司的专用财务顾问和投资代表；公司的机构渠道；由第三方券商、银行、理财师和其他中介机构组成的非专有渠道。信用服务业务包括发行信用卡、消费信贷产品等。

随着大摩聚焦对个人客户的服务，个人财富管理贡献占比越来越高。年后，大摩分拆出个人投资者业务板块（年更名为零售经纪），聚焦为富裕和高净值人士投资者提供投资咨询建议、私人财富管理服务，主要依赖大摩的财务顾问网络为其客户提供财富规划和投资咨询，公司的投资管理、投资银行、研究部门也协同为个人投资者提供产品及服务。年到年，公司管理个人客户资产由亿美元提升至亿美元。

年，摩根士丹利整合零售业务为全球财富管理事业群，同时剥离非核心的信用卡业务，金融危机后转型银行控股公司，全资并购摩根士丹利美邦，大力发展零售端的财富管理业务，按客群分类业务板块，强化协同，聚焦机构证券、全球财富管理、投资管理三大板块。年收购企业股权计划服务提供商SoliumCapital、年收购互联网经纪公司E-Trade，扩充企业端、自主交易端获客渠道，逐步成为世界领先财富管理机构。年到年，全球财富管理板块营收由亿元提升到亿元，占比由24%提升到41%。其中，交易佣金等手续费贡献趋于下降，而基于AUM的管理费、利息净收入贡献趋于上升。

全球财富管理、资产管理和机构证券部门逐步深化内部协同，践行“One-Firm”策略。三大业务板块交叉协作可以赋能优质资产获取、产品创设、客户推介和观点共享等重要价值链，机构证券部门覆盖广泛的机构客户关系，能够为投资管理部门、财富管理部门推介更多的客户资金流入，并且自身的市场研究与交易执行能力、独家投资机会发掘能够支持资产管理与财富管理部门，财富管理的客户关系也能为机构证券部门提供额外的分销渠道、为投资管理部门的产品提供更多的客户资金流入。

业务协同联动、客群交叉销售、渠道资源共享等方式，深化触达丰富的零售、机构客群，实现了业务规模的持续增长放量。投资管理部门（MSIM）通过不断创新全谱系资管产品且保持较好管理能力丰富财富管理客户的投资选择，相比两年前，年前三季度财富管理部门的投资顾问配置MSIM产品的数量增长了40%，MSIM投资管理的财富管理部门客户资产超过了亿美元，占当年MSIM管理资产的14%。机构证券部门（MSIS）具有广泛的机构客群覆盖，通过业务协同深化客户服务，如-年每年财富管理净流入客户资产的14%来自机构证券推介，每年约新增亿美元客户资产。

2.瑞银集团：深耕私人财富管理，强化内外协同提升专业能力

发轫于年，年由瑞士联合银行与瑞士银行合并而成，UBS瑞银集团不断扩展地域及业务覆盖，当前已成为财富管理行业规模最大、业务链最齐全的全球化金融机构之一，为世界各地的富有家庭及个人提供金融产品和服务，以及投资管理、财产规划和企业融资咨询。年，瑞银全球财富管理板块税前利润47.8亿美元，占集团整体的50.4%。

瑞银财富管理部门变动匹配其灵活性的战略路径及选择。-年分散化发展，处于萌芽阶段，财富管理相关业务在商行、私人银行和投行部门共同开展，为不同偏好的客户提供贷款、储蓄、保险及电子化服务。-年，围绕客户需求业务上聚焦，地域上分散，年将瑞银内部的私人和企业客户板块等合并成财富管理和商业银行板块，以强化内部的协同效应。

瑞银普惠（UBSPaineWebber）从UBSWarburg板块中被分离出来，成为瑞银集团负责财富管理的独立业务板块，通过集团内部的金融顾问网络，主要为美国富裕客户提供完善的财富管理服务，而财富管理与商业银行板块负责瑞士和其他国家的国际业务。年开设WealthManagementUSA，延续原瑞银普惠（UBSPaineWebber）板块的业务，专门负责美国地区的财富管理。针对不同地域客群发展特征、偏好及市场竞争情况，瑞银将财富管理瑞士及国际的富裕客群门槛由25万法郎提升至50万法郎，但将财富管理美洲的核心富裕客群门槛由50万美元下降至25万美元，并成立财富咨询中心服务可投资资产10-25万美元的新兴富裕客户。

年金融危机期间，瑞银集团投行业务严重亏损，亏损高达亿瑞士法郎，瑞银集团开始重新审视其核心业务，将业务发展重心逐步转移到财富管理部门。年，瑞银集团确立了“以财富管理为核心，资管与投行为两翼”的发展战略，开始新的结构转型提高财富管理发展质量。对外，财富管理和环球银行成为瑞银的业务中心部门。对内，创建投资产品和服务(IPS)部门，汇集投资银行、资产管理部门的产品专家，从事产品开发、销售支持和执行，从而利用整个公司的能力和专业知识为有复杂需求的财富管理客户提供综合服务。

财富管理部门内部的分工明确、流程清晰，以客需为导向强化功能协同。瑞银财富管理部下辖三个部门进行协调统筹，包括首席投资办公室、客户策略办公室和投资方案平台。（1）首席投资办公室（CIO）负责提供投资建议，年底近1名员工，在18个地方设有办事处，负责全球超过3.3万亿美元资产的24小时跟踪并提供关键领域投资建议，形成UBS观点，确保瑞银对外发布观点的同步性和一致性，并成为瑞银各个部门资产配置决策的重要依据。

（2）客户策略办公室（CSO）对客户需求、行为和偏好深入分析，制定符合各类客户需求的产品组合。（3）投资方案平台（IPS）负责制定并执行具体投资方案，年，IPS与投资银行团队结合组建新的全球资本市场团队（GlobalCapitalMarkets），财富管理业务的产品丰富度进一步提高。三大部门协同配合，理财顾问充分了解客户需求，CIO给出大类资产配置框架，结合CSO客户行为和风险偏好分析，IPS提供投资方案，旨在通过明确清晰的服务流程，连接集团各个业务部门，为具有复杂需求的财富管理客户提供全面的投资研究建议和定制化的产品。

年，瑞银集团将财富管理部和财富管理美国合并为全球财富管理板块，自此瑞银开启大财富管理板块，在地域上合并美国、国际和瑞士业务，充分释放国际协同活力，整合中后台的IT、财务、运营，降低成本。在合并后的第一年达到了十年内最高的税前利润，释放约2.5亿瑞郎的成本协同效应。同时，瑞银还聚焦高净值、超高净值等财富快速增长客群，致力增长全权委托资产以提升综合费率，以注重更高质量的增长。年至年，瑞银财富管理的投资资产中全权委托资产占比由32%增长至41%。

瑞银集团围绕财富管理业务为核心，资管、商行、投行其他三个部门在服务各自客户外，共享专业能力服务财富管理客户需求。瑞银财富管理和投资银行合作设立全球家庭办公室（GFO，GlobalFamilyOffice），跨部门平台以提供综合产品和服务，以更丰富的投资解决方案捕捉更多的投资机会。瑞银全球家族办公室主要服务于净资产5亿法郎以上的超高净值客户，并且通过扩张其在美国设立的美国家族办公室解决方案团队，扩大财富管理规模和专业能力。

对于财富管理部门的客户，包括全球家族办公室客户、富裕个人和企业在内的三类客户群体，均可享受来自投资银行、私人银行和资产管理部门的特定服务。例如，家族办公室客户和富裕个人客户均可享受来自资产管理部门可持续的另类投资和零售/批发产品开发服务，在此之外，家族办公室客户还可享受定制授权、机构解决方案和基金服务，富裕个人客户则可以选择参与平台服务。

如根据客户需求扩展交叉销售，为财富管理客户提供借贷服务，丰富的借贷产品为客户提供多元选择，从而提高客户贷款规模及贷款渗透率，提升利息收入。年全球财富管理业务贷款渗透率仅4.9%，年为7.1%，提升2.2pcts。

三、趋势二：客群分层与打造全谱系产品，提升财富管理精细化业务体系

随着财富管理转型深入发展，各财富管理机构客户分层和获客渠道趋于精细化，并基于不同客户群体发展出了丰富的投顾服务形式和产品体系。国内，以中金、中信等为代表的头部券商经历由代销业务向买方投顾的转型，服务客群由大众客户延伸至高净值客户，呈现出由低向高的特征，并逐渐聚焦于发展高净值客户服务，致力于提升富裕客群、高净值客群的服务能力与精细化、综合化的产品服务体系。

而国内大多数券商的客群则是大众客户和富裕客户。海外，以大摩、瑞银等为代表的领先财富管理机构在以高净值客群为主要服务对象的同时，也将业务拓展至更多客群，呈现出由高向低的特征，并通过优化激励机制、科技化赋能等方式不断提升投顾能力，并提升数字化能力发展客户精细化服务。嘉信理财由互联网折扣券商转型综合金融服务平台，利用外部投顾共同服务客户形成增长闭环，并通过自有投顾的产品矩阵深化客户服务。

（一）客群分层与经营分化

随着财富管理业务发展，获客趋于精细化、产品和服务体系趋于丰富化。以客均资产为划分标准，粗略可分为大众客群、富裕客户和高净值客户。总体上，不同类别客户有着不同的触达获客方式，对产品及服务体系的偏好及需求有所差异。财富管理机构结合客群特点进行针对性服务能够更好地挖掘其价值潜力。

①大众客群：客户基数大、客均价较低，适用于低成本获客方式如线上低佣金拓展、用户口碑传播。以早期的嘉信理财为例，嘉信主要定位于大众零售客群，用户数量增长主要由低收费但高品质服务驱动。美国佣金自由化后，嘉信下调所有客户佣金费率，吸引众多规模小、价格敏感高的独立型大众零售投资者；随着互联网不断普及，嘉信拓展线上化经营，由折扣经纪商转型第三方综合理财平台，获得大量年轻客户。随着大众客户资产规模提升以及客户服务需求多样化，适合推出基金、养老金、投资顾问等服务，提升投顾服务附加值。

②富裕客户：富裕人群具备一定的资产规模，对资产配置及投顾类服务有需求，但相对高净值客户议价能力较低。可通过拓展金融服务和丰富产品体系获客，并增强投顾能力及产品收益率水平，在保持产品竞争力优秀的基础上吸引大众富裕客户加入并维持保有。③高净值客户：财富聚集更明显，资产增速更快，是内生增长的有效保障；获客上通过高级投顾引入、内生增长及投行等业务部门协同等方式获取；客户需求更加复杂多元，有较强的业务协同需求，同时由于资产规模较高，具备更高的议价能力。

高净值人群财富积累更快，业务协同与服务黏性下加剧财富管理的马太效应。BCG预测在乐观情境下，-E，全球富裕/高净值/超高净值客群财富将以4.6%/4.7%/5.8%的复合增速增长。招行发布的《私人财富报告》统计数据显示高净值人群投资资产规模增速更快，-年，资产0万-万/资产万-1亿元/资产大于1亿元人群持有可投资资产规模复合增速分别为14%/15%/27%。

瑞银、大摩财富管理均有较强的高净值人群服务禀赋。瑞银聚焦高净值人群服务，高端定制服务与专业能力积累使得私人银行业务享誉全球。大摩投行起家，买方投顾深化转型，财富管理战略地位逐渐提升，通过并购由服务高净值客群逐渐扩展至多渠道获客、多客群覆盖、多方式服务。财富管理机构通过服务高净值客群体现的投顾能力、产品及服务体系、内部协同获客及服务能力是其强大的竞争壁垒。

（二）全谱系产品体系与精细化服务的趋势

客群分层也伴随着对产品及服务体系的分层分类，提升富裕客群、高净值客群的服务能力与打造精细化、综合化的产品与服务体系需要更彻底的自身变革与更聚焦的方向把握、资源投入。当前，国内头部券商纷纷发力高净值客群服务以提升客户质量与业务规模，其中中金、中信呈现出较有代表性且较为领先的经营路径。

1.中金：立足高端客群基础，投顾与产品两端提升买方投顾能力

中金公司的财富管理早在年就开始布局，按照原创始股东之一摩根士丹利的模式开启了财富管理业务，较早开始搭建高净值客户服务能力，并以做大全光谱的客群基础深化财富管理转型。年4月份完成对中投证券的全资收购，后者完善的营业部网络、广大的客户基础补充了中金公司在零售经纪业务上的短板。年7月，中投证券正式更名为“中金财富”，年中金公司将境内财富管理业务全部转移给中金财富。截止年底，中金公司财富管理客户数量达万户（户均资产为66万元），其中高净值个人客户数量为3.5万户（户均资产为万元）。截至年末，中金财富投顾团队超人，其中服务高净值客户的私人财富顾问超过0人。

打造立足全光谱的产品体系，赋能一线投顾。产品配置业务实现跨越式增长，截至年末，产品保有量突破亿。以买方投顾业务提升客户盈利概率，继续引领行业转型，财富管理买方收费资产近亿元，同比大幅增长超%。“中国50”是中金历时近十年打造的一个集公募、私募等为一体的多策略、多资产类别的产品池，定量筛选+基金经理深入访谈+超过半年业绩跟踪，定位于为高端客户打造定制化配置服务。此外还有“微50”、“公募50”，挖掘全客群配置需求。做大买方投顾业务，转变服务方式。通过直播、短视频等多形式，让客户更容易的理解资产增值的过程，帮助一线投顾实现覆盖投前、投中、投后的全方位服务，覆盖客户的全生命周期。

打造精细化差异化财富管理分层服务体系，发力多元解决方案与协同获客服务新路径。对于高净值客群来说，除了个人理财，企业需求与家庭财产规划的需求仍待挖掘。中金财富针对上市公司业务主体、公司内部股东、员工等，提供全面解决方案服务“上市公司综合服务计划”。中金财富同投行、资管、研究等优势业务板块形成联动，在企业上市、投融资、资本运作、市值管理、境内外业务、财富管理、发展规划、股权激励（ESOP）等企业广泛需求上，形成多元化、多维度的综合服务。

从单一类别的分支服务到对企业伙伴式的全方位辅助；一次服务，提供多类服务项目，满足多重企业需求；统一入口，联通全种类业务模块；有效提高对客户的服务效率，为客户省去多次咨询、多重对接的困扰。同时，发力高净值财富市场，推出家族信托服务，增强客户黏性。截至年底，中金环球家族办公室协调设立家族信托业务已开展两年，共服务了位客户，成立规模突破亿元，且超过34%的账户获得了客户追加。

2.中信：立足综合化业务基础，升级产品及解决方案能力

中信证券立足传统经纪业务基础，全面向财富管理转型升级，为客户提供涵盖交易服务、投资理财、财富配置及传承等综合金融解决方案。客群精细化分层并搭建相应分级分类的产品、服务体系。自主建立了行业首个涵盖产品销售、投资顾问、资产配置等功能的财富管理业务系统平台，深化金融科技赋能。不断丰富产品配置投资和服务体系，不断整合资源丰富服务内涵，如针对财富客户的财富配置投资业务，目前已形成包括“家族信托、财富私享、信享臻选与信享盛世、账户配置投顾服务、海外配置”的“5+1”财富配置投资产品与服务体系。截止年底，万元以上资产财富客户数量15.8万户（户均资产万元），万元以上资产高净值客户数量3.5万户（户均资产万元）。

公司不断完善全谱系金融产品体系，丰富公募基金、私募产品策略，私募产品的保有量已远超公募产品。资管、股衍、托管、股销、固收、库务等各条线加强业务联动，加大创新产品和策略布局。截止年6月，中信证券代销全市场公募基金、私募股权投资基金2只，基金专户只、私募证券投资基金只，信托只、保险产品21只（中信集团旗下保险产品）以及其他产品28只。其中，私募证券基金近两年净增只，CAGR为44%。

承接公司机构客户服务优势，推出企业家办公室整体解决方案，从现金服务拓展到股份服务、资产服务和风险管理服务，初步形成面向超高净值客户的综合化的财富管理服务生态。目前拥有5,万以上资产的企业家办公室客户户，资产超过万亿元；将原中信证券经纪（香港）品牌更名为中信证券财富管理（香港），致力于建立为境内外高净值客户提供全球资产配置和交易服务的全方位财富管理平台，更好地满足客户财富的保值、增值、传承需求。

3.海外嘉信：外部投顾和基金平台扩大获客，多元产品及账户服务增强变现能力

嘉信理财客户资产和收入板块分为投资者服务和投资顾问服务。年，投资者服务、投顾服务板块分别贡献收入.6亿美元、40.6亿美元，分别占比78%、22%。投资者服务、投顾服务板块分别贡献管理客户资产4.4万亿美元、3.7万亿美元，分别占比54%、46%。-21年，投顾服务板块管理客户资产CAGR为24%。顺应美国注册独立投顾（registeredinvestmentadvisor，RIA）发展壮大的趋势，嘉信自年开始向独立投顾提供金融服务，收取投顾咨询费的一定比例提成或投顾投资嘉信自有产品收取产品管理费用。

嘉信理财搭建基金产品平台（OneSource）和外部投顾平台更好的服务客户并拓宽变现渠道，从而满足交易、产品、存贷等多元金融需求，逐渐从折扣经纪商转变为综合金融服务平台。而自身搭建丰富多元的账户体系，除了基本金融需求外，完善教育、慈善、年金保险等服务体系。

四、趋势三：打造专业化投顾团队，构筑竞争壁垒

投顾人员是直接面向客户的核心力量，投顾能力与获客能力、留客能力直接相关。而投顾能力的提升需要自上而下的推动与积淀，既体现在对投顾人员的持续培训、有效的考核与激励体系，也体现在通过科学规范的流程指引、平台化的赋能与不断优化的支持体系。

（一）中金：总部与分支的协同变革提升投顾能力

总部协同优化投顾体系，进一步提升其投顾专业性、品牌影响力。总部通过打造超过人的IPS（InvestmentProductsSolutions产品与解决方案）团队，包括首席投资官办公室（CIO，ChiefInvestmentOffice）、产品研究团队、投资管理团队、财富规划团队，为一线投资顾问形成平台赋能，帮助他们更好解决“顾”的问题。

分支机构改革投顾管理模式，构建“旗舰+卫星”的网点布局，释放增长效能。基于以投顾为基础的总体模式，围绕客群精细化分层理念，将投顾分为家族办公室（GFO）、综合财富管理（IWM）、私人财富管理（PWM）、富裕客群财富管理（AWM）、大众客户财富管理，以矩阵模式由总部垂直管理，实现从总部到分支的统一步伐，总部更多由产品与解决方案（IPS）团队提供投资组合模型（modelportfolio）的支持，一线投顾则直接面对客户，为其配置资产，激励机制也与其所管理的AUM挂钩。其中，超高净值客户和高净值客户以GFO和PWM为主要服务平台，大众富裕客户以AWM为主要服务平台，大众客户以科技手段服务为主。

营业部层面立足旗舰+卫星垂直管理，打破传统的以分支机构层层分解指标的模式，以旗舰店为中心、其他网点为支点，让每个网点变身一个城市区域所有同事共同的驻点。客户可以就近找到他们认识的投顾，从真正意义上做到以客户为中心。截至目前，中金财富在广州、深圳、上海、天津、北京、太原等重点城市已落地多家旗舰营业部。

（二）华泰：平台化赋能投顾展业，数字化转型领先

科技赋能财富管理平台与投顾工作平台。华泰以移动化、数字化、智能化为目标，打造千人千面的财富管理平台，升级涨乐全球通平台，推进商业模式与客户服务创新。截止年底，“涨乐财富通”累计下载量.96万。根据易观智库统计数据，“涨乐财富通”月活数已达1.81万，CAGR为20.13%，位居证券公司类APP第一名。财富管理业务已经形成总部驱动的平台化发展模式，面向客户的移动服务平台“涨乐财富通”与面向投资顾问的工作云平台“聊TA”在迭代升级中强化功能、深化贯通，高效、精准赋能一线投资顾问。通过固化工作流程，总部大平台可以直接触达一线投顾，进行动态管理；平台也可以串联起各种服务资源，更加精准赋能一线投顾；分支机构的业务重心也将更多转向高净值客户和机构客户的深度开发与个性化服务。

提供满足零售客户、高净值客户、机构客户资产配置需求的多元化金融产品解决方案并加强数字化赋能。一方面，创设“基础产品+特色化产品”，强化分支机构与集团双向驱动，构建资产端产品输出模式，做大产品规模，满足集团及市场上零售客户和高净值客户对产品形式和风险收益的不同需求。另一方面注重加强产品端数字化赋能，积极构建以产品集成管理运营平台、产品投研系统和智能投顾系统等为基础的产品业务数字化平台架构，推动产品评价平台化和运营服务一体化，提升业务整体效率与能力。

（三）瑞银、大摩：投顾体系不断优化，外部优化激励与强化吸引，内部协同赋能与提质增效

摩根士丹利搭建精英化的投顾团队，在薪酬激励上挂钩不同服务、不同资产规模给予灵活有竞争力的薪酬激励；大摩助力不同类别的投顾形成其专注及擅长领域，并采用投顾团队协作模式共同服务客户复杂化需求，由此公司整体投顾团队质量较高且稳定性强。年以来，随着财富管理转型的成功，大摩开始主动对财富顾问人数进行战略性削减，但提升员工素质要求。公司对投顾的基本要求是拥有大学文凭及以上，倾向于拥有国际金融财务顾问、注册金融分析师或注册会计师的证书的人才。

此外，公司还通过财富顾问助理项目（FinancialAdvisorAssociateProgram，FAA）、私人财富顾问助理项目（PWAA）筛选人才。项目均为期三年，对参与的成员要求严格，需要在内驱力、事业心、责任心与自信心等方面达标，才能成为正式投顾精英团队中的一员。摩根士丹利拥有高质量的投顾，每位投顾都有可以作为个人IP的专业服务领域，这些经验丰富、高度专业的投顾是服务客户的基石。

年至年，大摩财富顾问由位减少至位，但财富顾问人均管理资产由1万美元增长至万美元；人均资管收入由86万美元升至万美元，CAGR为7.57%。年巴伦周刊百位投顾评选中大摩有39位获奖，排名第一；在年福布斯美国顶级财富顾问榜拥有前名中的25名；公司投顾流失率由年的4%下降到年的2%，客户留存率同步提升至99%。

投顾与客户为同一利益主体，工作重点从获客向经营客户转变，对投顾团队专业化服务能力要求提升。公司高薪聘请优秀投顾，同时淘汰低效产能，个人能力强劲的投顾通过团队模式形成完整的服务能力，通过自研、外部合作、收购等方式加码金融科技，充分释放投顾生产力。除了资产整合和风险分析平台，NextBestAction（NBA）助力投顾提供定制化服务、财富管理计划系统（GPS）为客户提供多方面的规划建议，数字化赋能进一步助力投顾生产力稳步提升。

瑞银长期积淀的人才体系形成了财富管理领域的品牌效应，通过完善的定制培训计划及权威的认证（财富管理文凭-WealthManagementDiploma）吸引人才，通过有市场竞争力且与业绩紧密挂钩的薪酬体系留住人才，通过强化协同的客户经理+专家的团队架构、不断优化的服务流程及便捷高效的服务工具赋能人才，驱动财富管理顾问人均管理资产和人均创收不断提升。在培养瑞银内部的投顾团队之外，瑞银还与外部的财务顾问合作，与客户一起搭建“三角形模式”的服务体系。投资顾问负责根据客户需求提出针对个人的投资策略，瑞银则负责提供策略执行所需的产品和交易服务，以及监控和观测客户资产表现情况的技术平台。与外部财务顾问的合作补充了瑞银财富管理团队的技术人员获取渠道，为瑞银财富管理投顾能力的优化提供了高效的路径。

年至年，瑞银投顾人数从名缩减到名，人均管理可投资客户资产从1.9亿美元上升至3.5亿美元，人均财富管理收入贡献从万美元上升至万美元。

此外，瑞银还致力于利用科技赋能投顾团队，通过自主研发、合作研发及并购获取等渠道创建瑞银专属的数字化金融交易和投资平台，进一步加强投顾团队的产能效率。瑞银集团在科技领域加大投入，重点布局云技术、机器人、人工智能等领域，并利用技术成果赋能投顾团队。瑞银为投顾团队提供UBSconnect、UBSkeytrader、UBS财富管理搜索平台等瑞银内部传统的IT支持平台和信息搜索平台，助力投顾人员监控市场表现、完成高效交易。在将已有技术投入财富管理生产的同时，瑞银团队仍在持续获取新的科技产品，获取渠道从自主研发、合作研发到收购产品不一而足。根据瑞银年报披露，公司IT相关管理费用占总管理费用比例保持稳定增长趋势，从年的21%升至年的35%。

五、趋势四：卖方模式向买方模式转变，提升客户黏性

卖方投顾向买方投顾转变，对于券商等金融机构来说，是“先破后立”的挑战，需要内部自上而下的涉及考核激励、投顾赋能及产品服务形态的变革，以收费方式的变革为重要体现。

买方投顾有望优化客户持有体验，树立长期投资观念，培育市场长期资金。据蚂蚁财富统计，年上半年投顾持仓用户实现正收益比例约为单基金持仓用户的7倍；而人均交易次数仅为单基金持仓用户的1/6。（该类数据，要在底稿中提供）买方投顾有助于延伸客户服务内容，推动投顾服务升级。买方模式下，财富管理机构不再以单一产品为核心发力短期激励的产品销售，而是以客户为核心挖掘其深层需求构建配置、投顾、解决方案组合，高价值量的服务提供。

长远来看，站在客户角度优化用户体验的服务机构更具竞争力。代销模式下，蚂蚁、天天基金凭借不断更新迭代的人性化使用界面及操作方式、专业化投教科普及社区内容运营吸引了广泛大众客群并完成了流量积累的正向循环反馈。而在买方模式下，为客户提供“专业能力+情绪价值”的涵盖投前、投中、投后的陪伴及顾问服务是长远制胜之道，而深入并挖掘客户需求及构建财富管理解决方案能力的机构有望获得更长远的竞争壁垒。

（一）国内：卖方投顾向买方投顾的渐进变革

基金投顾开启了买方投顾的变革之路。从年10月基金投顾试点启动，监管对新业务的管理办法、规范、指引不断优化，助力基金投顾长期规范发展。其中，对非持牌经营投顾组合的进行限定整改有利于保障投资者的利益并利好金融机构竞争格局；明确组合业绩展示指标和服务评价指标并行，不得进行基金投顾组合的表现指标排名和规模排名等引导投资者树立长期投资理念和金融机构良性化竞争。

多家机构抓住财富管理的变革机遇，较早获得业务资格的有一定先发优势。就证券公司而言，截止年8月，有29家取得试点资格，21家已获准展业。各家券商基本上采用按照资产管理规模收费以及固定年费相结合的方式，按照不同策略风险等级，收费介于0.3%—1.5%之间。

投顾方面，民间投顾的自发变革提升客户触达与客户黏性，为机构转型经营提供新思路。KOL等基金大V、分布式投顾的发展突破机构原有经营思路，以专业性发挥“投”的作用，以互动陪伴提供情绪价值发挥“顾”的作用，通过短视频、直播、

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