正略咨询如何卓有成效地开好公司战略研讨会
1）洞察环境趋势变化。全面前瞻地洞察外部环境［如PEST+CC（客户和竞争）分析框架］变化以及对企业的影响并提出应对措施；
2）考虑内部资源能力。客观深刻地评价公司资源能力和管理水平，明确当前和需要构建的核心竞争力之间的差距以及努力方向；
）反映领导战略意图。充分体现企业家/主要领导人对企业未来发展的战略思考、治理方针和经营策略，愿景目标的提出旗帜鲜明、鼓舞人心；
4）体系完整逻辑性强。立框架、明定位、定目标、细举措、强保障，有分析有结论，逻辑清晰，重点突出，自成一体；
5）指导实践落地性强。给思路、给路径、给任务、给方案、给节点、给资源、给机制。
02、中大型企业战略规划的形成一般有三种方式1）主要领导有洞察有思考，把发展思路和经营方针写成一页纸战略，指派相关部门/人员在此基础上完善框架、丰富内容、细化措施；
2）战略部/企发部牵头研究起草，经若干月的研究和酝酿撰写初稿，征求领导意见；
）聘请外部咨询公司，开展全面系统的内外部调研，提出符合公司实际情况和发展需要的规划报告。
0、战略规划初稿大多在客观或主观层面存在一定的认知局限，常见问题包括：A.战略环境分析
1）外部市场变化、竞争格局、标杆企业研究不够扎实深入，或缺少结论和启示分析；
2）内部经营管理诊断聚焦于现象，而未指出深层次根本问题；
）内外部环境分析缺少总体结论，或结论对公司战略规划方向指引性不强；
B.总体战略
4）企业愿景、使命、定位和总体发展思路等顶层设计精准度、辨识度、完整性、易记性不高；
5）战略目标和经营指标的提出缺乏科学的依据、参照或说明；
C.业务战略
6）业务组合、发展定位（如战略价值、商业模式、发展优先级、协同关系等）和重点投入资源（如资金、人才、机制等）不明晰；
7）业务发展策略颗粒度过粗（路径、举措不清晰）或过细（写成年度工作计划，缺乏战略考量或高度）；
D.战略保障
8）保障内容体系不完整，或内容安排与战略举措交叉错位；
9）战略保障措施不实不细，或以效果目标代替措施计划；
E.实施方案
10）战略实施组织体系、下一步工作安排（战略解码、职能规划、子企业规划）、战略督导、评价和纠偏机制不明确。
因此，战略规划初稿在成型后，还需要在公司内部广泛征求意见，不断完善框架、丰富内容、打磨细节。战略研讨已逐渐成为大中型企业战略规划的重要甚至必要环节，也是企业将发展战略做实做精，同时达成更广泛战略共识的重要抓手。
二、战略研讨会组织与策划建议01、研讨范围公司战略研讨相关人员一般包括：领导班子/CXO、部门长/总监、分子公司/事业部主要负责人。研讨范围和层级的确定具体视企业中高层人数和行业发展预期不确定性而定。
经验和建议：
1）中高层人数少或管理扁平化企业可将业务/管理部门骨干纳入战略讨论；
2）市场预期和发展方向不明时可精选一线业务骨干或邀请外部专家参与战略研讨。
02、场次安排视管理层级和总人数，可召集不同场次，每场有针对性和侧重地讨论规划中的不同模块，例如：领导层聚焦总体战略（如愿景使命、产业布局、商业模式、转型方向、资本战略等）、战略目标（如行业地位、总体经营指标、各板块发展目标等）和资源配置。
经验和建议：
1）部门长/总监级先开，以便暴露现场可能出现的各种问题，以便后续改进流程；
2）领导层研讨最后一场做，开场可导入先期场次研讨的成果总结和意见汇总，仍需斟酌的规划方向和内容争取在高层研讨会上得到确认。
0、研讨形式常见如务虚会（各自准备发言）、圆桌讨论会、战略工坊、分组讨论（如设计公司战略发展纲要+路演）、商战情境模拟（需专业公司/系统辅助）等。
经验和建议：
1）类似"圆桌分组研讨+代表发言"的“先民主后集中”最为常见，在保证每个人观点充分表达的基础上，团队内部通过广泛沟通和辩论，尽可能形成一致意见或方案；
2）圆桌讨论会每桌5-7人最佳，最多不超过10人，以保证在意见充分表达的同时能形成较为一致的观点或方案；
）有条件的可以尝试战略工坊等创新研讨方式，但最终落脚点要回归到给规划报告提具体的完善和修订意见；
04、角色与分工主持人：负责介绍研讨流程和规则、导入规划方案、说明研讨议题和期望成果、应对突发事件，以及现场引导、时间提示等控场工作；
组长：全面领导小组讨论，负责话题引导/纠偏/切换、思路启发、观点提炼、发言时间控制，总结发言等；
引导员：负责小组讨论思路启发、话题引导和纠偏、研讨和发言时间提示等；
发言人：每轮讨论每组要先选出一名发言代表，该代表应协助组长有效组织议题讨论，同时要准确记录和适时总结组内讨论主要观点，最后代表小组汇报讨论成果；
保障团队：负责活动通知与外联，文字材料、文具用品、茶歇、奖品等物料准备，人员接待，设备调试等；
记录员：每组一名或每场一名，负责小组研讨/发言主要观点的记录和整理。
经验和建议：
1）主持人的充分准备、现场的有效引导、启发和控场能力是研讨会成功的关键，这要求主持人既要对战略方案内容和提出背景了如指掌，又要相对熟识多数与会人员；因此，主持人最适合由公司战略相关部门负责人或咨询项目经理/总监担任；
2）分组圆桌讨论，每组5-7人最佳，最多不超过10人，人员尽量混搭，每组组长可提前定好或现场组内选举产生（自荐、举手表决或抽签）；
）组长要具备较强的组织力和领导力，让所有人自由公平地表达观点，出现意见相左时，要有效管控分歧；
4）引导员每组一人最佳，需熟悉规划内容和研讨议题，具备结构化思维，适时引导以避免讨论离题，冷场时能够提示提供讨论思路；引导员最佳人选是公司战略相关部门骨干员工或外部咨询顾问，视需要还可身兼计时员、记录员等组内角色；
5）必要时现场可使用专业速记服务，做发言环节的全记录；
6）企业战略相关部门（或企业聘请咨询公司牵头）应提前至少2周对研讨会的形式、内容和全过程进行全面细致的策划和安排，形成《战略研讨会组织策划方案》和任务进度表，并指派一名总负责人（大规模多轮次研讨还需一名助理协助）。
05、会场准备会议场地要至少提前2周预定，场地选择要满足必要的软硬件要求，并考虑人员交通和住宿便利性。
经验和建议：
1）须须事先踩点，以确保场地满足会议要求，会场时间要保持一定弹性可变空间；同时协调一块备用场地作PlanB，以应对突发状况；
2）提前掌握相关城市以及场地方具体防疫政策和要求，提前告知与会人员事先准备；
）开会前1-2天在现场做全要素彩排演练，布置现场，测试各种设备，主持人和工作人员熟悉各环节流程；
4）需提前准备的物料包括：背景墙、展板、签到表、桌签、纸笔、白板、笔记本电脑、奖品、纪念品、录音笔、道具、茶歇等；
5）熟悉逃生通道和安全设施，准备必要的现场安全应急预案，会前诵读。
三、战略研讨会内容与流程建议01、研讨内容战略研讨应围绕公司战略规划研究成果和已形成方案展开，主要议题包括：外部环境分析、企业经营管理能力评价、总体战略（如愿景、使命、定位、发展思路等）、战略目标与经营指标、业务发展战略、战略保障措施、战略实施行动方案等，其他内容可适当延伸。
经验和建议：
1）内外部环境分析是战略方案提出的基础，除规划方案本身之外，有必要将重要的背景信息、分析过程和结果作为研讨导入材料；
2）规划方案的实质内容是主体，应将80%以上的研讨时间和精力应放在规划方案和实现路径上，内外部环境的研讨必不可少，但时间要压缩在20%以内（若外部环境具有高度不确定性，时间压缩至1/以内）；
）不同场次研讨重点要有所不同，如：领导班子/CXO层级——重点讨论内外部环境、总体战略、愿景使命、战略目标以及规划报告的整体结构和内容呈现等；部门长/总监层级——重点任务是讨论明确战略举措、保障措施、阶段任务/行动方案等；分子公司/事业部主要负责人——聚焦业务战略（市场、产品、客户等）、业务协同、行动方案、资源与机制保障等。
02、资料准备企业战略相关部门（或企业聘请咨询公司牵头）须提前至少一周准备研讨会所需各项材料，包括会议议程/手册、战略规划方案和导入材料打印稿、研讨议题和问题清单活页、需现场播放的音乐、视频和PPT等。
经验和建议：
1）导入材料包括研讨/汇报/评奖规则说明、规划方案各模块核心内容、规划背景说明、方法论和模型介绍等；
2）各战略研讨议题视给定时间，设置4-8个思路启发问题；
）为研讨侧重点不同的场次准备不同的导入材料，至少做到议题和问题清单设置的差异化。
0、沟通方式
通过环节和规则设置促进有效交流、高质量沟通是战略研讨会成功举办并产生预期效果的一大关键。
经验和建议：
1）宣布研讨会规则前可安排10分钟左右的破冰环节，设计2-个轻松的话题让组内成员2-人一组，限时轮转交流，分享各自答案，以增进彼此了解，消除拘束感，为无保留沟通建立情感基础；
2）每轮组内研讨结束后可设置组间交流和观点碰撞环节，以开阔思路、求同存异，这样做有利于促进共识、意见收敛；
）无论何种研讨形式，都应鼓励不同声音和观点碰撞，避免无焦点重点的散装式发言和各说各话。
04、汇报形式分组讨论须设置各组汇报环节，以集中展示各组研讨成果和核心观点。
经验和建议：
1）每个议题研讨前要确定一名发言人，牵头组织议题讨论，同时记录整理组内成员发言的核心观点，不同议题发言人要轮换；
2）汇报可采用两种方式，一是每议题结束立即汇报，用白纸、白板辅助呈现观点，每组发言5-10分钟，限时内组员可补充；二是集中研讨集中汇报（适用于全天会议+超过4组安排），研讨结束后留出整段时间，各组可做ppt系统梳理和展示全部研讨成果，汇报方式还可升级为战略沙盘推演或新规划方案路演竞赛；
）建议设置互评打分（线上扫码，后台统计）和颁奖环节，可分设优胜团队和个人风采奖，以激发个人和集体智慧；
4）若有咨询机构或外部专家参与，可邀请其适机做汇报点评和总结发言。
四、会后总结与战略优化研讨会后企业（或聘请咨询机构）要做好意见收集和整理工作，将意见汇总和计划采纳情况向主要领导做以汇报，讨论一致后修改规划方案/报告，随后下发修改稿二次征求企业内部意见，同时可征求外部专家意见。
企业战略规划经过三上三下（撰写初稿-征求意见-方案修订-二次征求意见-完成终稿-战略宣贯）的群策群力后，科学性、前瞻性和落地性会更有保障，企业上下对战略规划认同度、理解力和执行力也会更上一个台阶。
在战略执行过程中，当企业内外部环境发生重大变化时，开展新一轮战略研讨将势在必行。
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