华为是怎么做产品投资策略的一切为了增长

观点/乔诺咨询投资研发管理产品线

主笔/Florla

“虽然我们的H1业务市场占有率比较高，但属于存量市场，整个市场增长明显放缓或略有下滑，准入门槛比较低，面临很多低端竞争对手，危机感十足。”

以上是某半导体企业在参加旗舰产品训战营过程中透露的心声，相信这是当下许多企业面临的共同问题：老业务守不住，新业务难突破。

而在BLM模型中提到，理想的业务应当是三类业务的组合：

H1：核心/成熟业务，该业务是目前正在给企业贡献营收利润、贡献现金流的业务；

H2：成长业务，将已论证的业务模式扩大规模，增加市场份额，逐步成长为主流业务；

H3：新兴机会，验证业务/产品的创新组合，播种未来的机会和优势。

企业发展离不开增长，如何用旗舰产品战略打造H1+H2+H3三大成长地平线，实现：吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的？

正如前文提到的半导体企业所言，H1业务经过一段红利期之后，增长曲线难免趋于平缓或下滑，市场份额面临被蚕食的危机。

那么，我们如何守住H1业务？

回答这个问题之前，我们先来看看标杆企业的做法。

标杆企业在通信行业是全球绝对的龙头，它就像“会下蛋的母鸡”养活了标杆企业数十年。当然，从跟随者到领导者的进阶，并非一蹴而就，需要一个慢慢建立的过程。

最早，标杆企业做商业交换机，面向学校/医院等客户，并借助CC08数字交换机这款旗舰产品完成了“从农村包围城市”，从“小细分玩家”进入主流市场。

到年左右，标杆企业发现交换机的红利快吃完了，亟需寻找新增长点。

于是在年，标杆企业抓住欧洲某二线运营商（后被世界第一大运营商沃达丰收购）的某项需求，压强投入，打造出一款旗舰产品——分布式基站。

分布式基站能为客户节省30%以上的成本，特别是解决了欧洲运营商站址获取的巨大难题，成为运营商3G建网的重要选择。到了年，标杆企业靠分布式基站在欧洲市场攻城略地，所向披靡。

随后，标杆企业的研发管理系统再一次发挥威力，调用全球研发资源，使旗舰产品——SingleRAN横空出世，实现2G、3G基站合一。

这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省下30%的成本，大大降低了网络建设的门槛，再次横扫欧洲几乎所有运营商，成为获得欧洲大T客户的杀手锏，市场份额跃升全球第一。友商爱立信两年后才有类似产品应对市场竞争。

这款产品的诞生，也加速了无线产品线完成“产品—解决方案—战略驱动”的转变，实现亿美元到亿美元的商业结果，成为标杆企业最大和最赚钱的产品线。

不难看出，标杆企业无线业务就是通过一场场硬仗，一代代旗舰产品，不断巩固其领导地位。

值得一提的是，要想守住H1业务，必须敢打硬仗，否则将面临被市场淘汰的危险。

每个产业，都有自己的生命周期，都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。

当H1业务发展到一定阶段，大部分企业会布局第二增长曲线，在H2业务下功夫。对于H2，标杆企业的做法是：打透H2，才有高质量增长。

这时候，就会有人存在疑问：怎么样才算打透H2？

标杆企业的衡量标准是：有没有做到业界/行业第一名，或行业前三，具体根据行业的情况，主要看是否构筑H2业务的竞争优势和门槛。

大部分情况下，企业如果不做到行业第一名，就不安全，门槛不够，竞争对手很容易复制或超越。

打透H2，本质上是使其慢慢变成优秀的H1业务，H1的最高境界是“躺着”赚钱，说明在投入、成本、利润、市场规模等方面都比对手有优势，有足够的护城河。

当发力H2业务时，企业面临的第一个问题是：钱从哪里来？

答案很简单，用H1业务养H2业务。因为每打下一个H1业务，它就扎扎实实地变成了正向现金流，为H2业务提供弹药。例如，当运营商业务全球第一之后，标杆企业开始布局终端和云业务，依托H1的输血，在H2上投入大量的资金和人力。

企业在做H2业务的产品投资策略时，主要注意两点：

第一，要投资市场吸引力够大（足够支撑公司的长期发展，如5-10年）的产业。

第二，市场发展空间足够的前提下不要贪多，优先聚焦基础最好的赛道，进入明星象限。

够大：市场空间够，而不仅仅是产业本身的增长速度。

够得着：公司竞争地位，不仅看市场份额，还有研发、销售等能力；

不贪多：聚焦主攻方向，宁要一个明星产业，不要一堆问题产业。

需要注意的是，一旦确定主攻方向，就要秉承“压强原则”，核心资源投入核心战场。

因为每个公司的资源有限、技术有限……样样都有限，如果我们什么都想做，最终不可能成功。压强原则，标杆企业把它比喻成攻克一个“城墙口”，标杆企业每年炸不同的“城墙口”的“弹药量”需要投入超过亿美元。

简言之，没有聚焦，就没有高质量增长：一切为主攻让道、一切为主攻服务。

守住H1业务，打透H2业务后，还要管好H3业务，才能实现可持续增长。

管好H3业务，往往是从“打一枪”开始的，即尝试面向不确定性的新业务，下一代产品或新商业模式。

H3业务往往是那些不确定性高的业务，一般在市场上仍处在研究和探索阶段，企业在面对这种业务的时候，要先做小范围试点。

“打一枪”的有三个关键：

1、未来业务组合。H3业务需要回答，自身在公司未来的定位和价值是什么，要确保H3业务在公司战略的主航道上。

2、创新模式。H3业务还需要回答具体的创新模式是什么，包括产品创新、服务创新、运营管理创新、市场创新等等。比如，曾经海底捞的服务创新，苹果手机的产品创新。

3、资源匹配。为了保障资源配置的合理性，H3业务通常是项目化的资源配置，按额管控。这时候，公司追求的不是收入或者利润，而是该创新业务的可行性验证。

“打一枪”之后，看到了“一群鸟”，要不要“放一炮”？

这里分两种情况：

不放：H2没打透，公司的弹药量是有限的，放弃这个机会换取主攻方向的弹药；

放：公司需要新的主攻方向了，不计较弹药量的一时得失。

我们以标杆企业的IT业务为例简要说明一下，年-8年期间，IT领域是一个万亿市场，行业内大部分企业都看到了强劲的增长前景，相当于看到了“一群鸟”。但由于核心业务并没有打透，标杆企业放弃了这个增长机会，毅然将IT领域中某个合资企业卖了，以换取投入主攻方向的弹药。

直到-年，标杆企业的核心业务稳居全球第一后，又以5.3亿美元的高价回购了这家合资企业，大力发展创新业务。退一步说，即使这个业务亏钱了，以标杆企业当时良好的现金流来看，也能够承担这个损失。

总之，管好H3，需要企业有一套面向不确定性的新业务孵化机制，即BLM中的创新焦点。

在当下这个充满不确定的时代，如何实现高质量的增长，成为每个企业、每个企业家都需要思考的核心命题。

标杆企业在H1、H2、H3上的成功实践，值得大家研究和借鉴。

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