运联研究千万级逆向订单服装合同物流的

来源

运联智库（ID：tucmedia），作者

运联研究院吴蓉，编辑

小L

核心导读：

1）服装销售渠道激增，各大平台日均退货订单已达到千万级别；

2）订单碎片化，快递快运占比增加，运输方面企业没什么议价权和调整空间；升级从仓储着手，一般为网络布局、操作管理及技术设备的综合优化；

3）受条件和能力限制，外包还将在很长一段时间内成为服装企业仓配模式的主流选择，三方不是没有机会；

4）合理利用升级“工具”是三方“超车”的关键一步，选择时机和选择内容都非常重要。

物流赛道快速整合的今天，降本增效、标准化、规模效应早已成为物流企业发展的基本方向。而服装物流履约成本为何不降反增？

1、消费时代，服装物流履约成本不降反增

追求时尚、品质的新消费群体正引领我国服装市场加速进入个性化、多元化消费新时代。由此，市场上产生了多个消费热点，并从单中心文化过渡为多中心文化，需求愈发碎片化。

从物流视角来看，这一切变化意味着是订单的不稳定性日益加剧，交付要求越来越高。无论是品牌商的物流中心还是第三方物流，都需要调整“打法”，以应对快反模式下履约成本的不降反增。

1.1千万级逆向订单，让服装物流成本不降反增

服装销售渠道的激增，导致了服装退货率的大幅提升，大量退货订单让服装物流全链的成本再次增加。

过去，服装的逆向物流是常态，但基于反季促销和无理由退换的普及，全渠道时代行业整体退货比例已上升至45%（女装最高至60%）。

据统计，两大类平台日均退货订单合计已达到千万级别，一类是传统电商平台如：淘宝、拼多多、唯品会等；另一类是近两年火热的直播带货如：抖音、快手等。

从退货率看，唯品会＜淘宝＜拼多多＜抖音、快手，其中直播平台退货率最高，达60%左右。而不同渠道/业务形态的退货又有差异：比如电商相较直播平台来说，SKU会更多，集中度更低；又比如2B和2C相比，2B的退货SKU量明显更浅；再比如，不同品牌退货商品返仓路径不同，处理流程也不同......这些或大或小的差异都使逆向物流变得更加棘手。

目前，众多快递公司已经瞄准了电商平台的逆向订单。比如去年，顺丰战略合作拼多多，整个逆向顺丰自己做，日均订单超万单；同时，平台自身也开始了物流服务的延伸，抖音、快手已经试点了多个城市，打造自营的直播基地仓库，日均物流订单已达到20万。

1.2新的消费场景下，服装物流订单更加碎片与波动

新的消费场景下，服装销售渠道激增：线下门店、电商平台、直播、微商、社区等等，让服装物流订单愈加碎片，而且波动性再次提升。

服装相较于其他商品，本具备强季节周期性。而渠道结构的改变，外加愈发频繁的大促，使鞋服订单波次越来越难预测。尤其国潮、IP带货等牵动起的情绪化消费，使节点资源配比及排单的难度剧增。

比如前不久屡上“热搜”的鸿星尔克，因为品牌的“野性捐款”迎来消费者一波野性消费：单日线上交易即过亿；不到一周的时间，全国将近一半的门店所有产品直接售罄......但在度过了初期的订单狂潮后，销量开始断崖式下降，周销售额同比滑落近90%。

订单陡增衍生的用工和产能压力（这里的产能具体指订单处理能力），以及骤减造成的资源（人、场、库存）浪费，都是对品牌或三方履约能力及成本管控能力的挑战。

1.3宏观环境下，人力与仓储成本的提升

虽然我国仍然是世界第一人口大国，劳动力资源丰富，人口红利续存。但整体来看，劳动年龄人口已在逐年减少，人口结构改变导致的人力成本上涨是必然趋势。此外，由于土地资源的稀缺（尤其是几大核心城市群），仓储用地供应政策越来越严格，场地成本逐年高涨。

当然，这种宏观的变化落到每个企业身上，短期内不一定会形成显性冲击。但就经济发展来看，高薪低门槛的岗位变多，工人选择变多。工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量且比重越来越大，工厂、仓库的相对人工成本已明显增加。

2、成本压力下服装合同物流的三大升级方式

如今，头部的服装品牌几乎均已进入全渠道时代，我们能看到品牌、三方物流在交付质量和成本管控上做出的各种调整和优化。

由于小散订单占比增加，运输形式往往依托于集中度较高的快递、快运企业，无论品牌还是三方都没什么议价权和调整空间。所以，转型的落脚点更多地集中在了仓储上，即网络布局的优化、仓内操作的效率提升以及仓储设备的智能升级。

2.1网络布局的优化：货权、风险的“双回收”

1）取消分仓，货权回收

如文章提到的，过去除了国际品牌和国内极少数大牌，绝大多数服装企业是没有能力覆盖全国渠道的。大多数商品还是要通过多级分销才能到达消费端，在此期间专业市场在整个流通环节中扮演者重要角色。

与此对应的，是经销商、代理商大批量少批次地下单，商品由中心仓，呈一定周期性、线路相对稳定的层层转运至区域仓、各级经销/代理仓，最后再到门店。仓库功能以储存为主，多聚集于商贸集散地，面积/标准参差不齐。

而如今品牌为了更好地适应商流变化，逐一取消多级分仓，并将代理/分销的货收回，统一由品牌物流中心或者三方总仓配发。

这样一方面直接减少分仓的场地和人工费用，以及多级转配产生的运输和操作费用。另一方面，过去门店缺货，需要门店间查货调拨，或者区域补货到门店，消费者再到门店取货，环节多，成本高；现在通过库存信息的打通，总仓直接统筹调配，可以省去多环节耗费的时间及成本，既降低客户流失率又能有效调控总库存。

2）通过物流组合规避风险（自营+外包）

当然，货权回收意味着风险也同时回收。不止是库存积压、货品错发、包装破损等带来的损失，还包含因场地、用工规模激增所要面临的成本风险。此外，收仓方案的落地还很大程度上受到原仓标准、土地供给限制。

因此无论服装企业规模大小，都不会“一步到位”全仓自营。多数还是以自营+外包的组合仓网模式来规避风险。

而云仓也是在这样的背景下蓬勃生长起来的。云仓不仅是风险偏好低、资金周转需求高的服装企业（以中小品牌为主）迅速实现全国布局的优选，也是大品牌战略过渡的重要工具之一。

2.2仓内运营管理：“粗放式”到“精细化”的过渡

由于渠道结构改变、订单量不稳定（季节性3、6、9、12；季度末冲单量，5-10倍发货量），企业一般会通过相对灵活的策略，来实现更高的存货周转率。而策略越灵活，越需要各操作环节系统化的高效交互，进而倒逼企业快速推进仓管的“精细化”升级。

我们可以从服装仓升级成功的案例中，将优化经验总结归纳为三个步骤：首先是单元操作流程的简化与优化，其次是单元操作人员的效率优化，最后单元间协同的优化。

1）单元操作流程的简化与优化

将单元操作环节的流程进行简化和优化，尤其是关键操作环节，如退返货出入库、订单拣选的流程梳理。删减耗时长、无意义或价值低的动作，再适当改良高价值动作。

比如退货入库，传统流程为人工核对快递单、拆单、质检、理货，再重新包装、上架，耗时久，错误率也高。而新的处理方式为，人工拆单、质检后，通过智能设备扫描

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