极氪的精兵战略

　　在新能源汽车行业赛道里，人们对极氪并不陌生。

　　这家依托于吉利深厚造车技术体系及纯粹互联网用户思维的纯电汽车企业，仅用2年多的时间就创造了超15万台的销量速度，成为全球30万以上豪华纯电的销量冠军，在操控性能、产品技术等方面更是创造了多项行业记录。

　　成绩的取得，源于极氪坚持的“精兵战略”。

　　所谓精兵，意为灵活机动、综合作战能力强，能够在复杂环境下克敌制胜的精锐作战力量，在瞬息万变的市场竞争环境中，一支训练有素的精兵部队可取得“四两拨千斤”的作用。极氪之所以实施精兵战略，从行业来说，当前新能源汽车行业已经进入下半场淘汰赛，企业竞争的优势由数量规模向质量效能转移，打的是体系，拼的是精锐，对极氪这种创业型组织而言，更需要攻城略地的精兵强将；从发展阶段来讲，伴随组织发展到一定规模，虽然专业分工越来越细，但也不可避免地带来跨组织协同效率、后台资源响应及时性等问题，所以，精兵战略成为极氪最重要的人才经营战略。

　　士兵上战场打仗，首先要知道“为什么打”“为谁打”“打仗是为了什么”，打胜仗的思想首先要成为一种信仰。

　　极氪CEO安聪慧说：“我们绝大多数同事都是抱着创业而不是就业心态加盟极氪的，都是带着共创极致体验的出行生活的抱负来到极氪的，这也是极氪最提倡、最鼓励的创业者心态”。这种创业者心态是一个组织最内核的价值体现。

　　极氪的使命是共创极致体验的出行生活。“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。极氪将使命感激发融入到管理场景、业务场景当中，通过使命驱动员工价值创造。

　　在员工正式上岗之前，极氪都会通过培训坦诚告诉员工“这是一家什么样的企业”“未来的规划是什么”“目前存在哪些优势或不完美”，从公司历史、现实与未来的角度回答使命感与企业发展、个人发展的内在联系；要求干部队伍以身作则，定期“照镜子”复盘自身存在的差距和问题，基于使命感的关键事件识别评价发展干部；同时按使命要求进行战略规划、分解，并通过有效手段进行战略澄清传达，让每个人都及时了解公司的战略方向和动机，建立组织目标与个人目标的密切关联，了解自身工作的底层原因逻辑，导向事业共同体的建立。

　　精兵，就是要在有限资源下做到极致，使命必达。通过使命感的激发，形成“人人争当特种兵”的文化，而这种文化所牵引的员工的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是“工作中最激动人心的力量”，是企业发展中最强的内核力。

　　如果说使命感的激发是建立共同的文化信仰，属于思想共识层面，那么精干组织的打造则是内部系统的有效集成与协同，属于组织生命体的有机建设。

　　流程匹配业务，组织匹配流程。公司的核心业务流程一定是“主干清晰，末端灵活”的。

　　对主干业务流程，极氪瞄准为用户解决问题、实现用户价值为核心，横向上实现端到端流程贯通，同时以关键业务活动和关键控制点为基础对跨业务体系流程“穿针引线”，建立流程互锁机制，共享同一个KPI指标，赋予共同的目标责任，促进研、产、供、销、服系统集成，建立超联合的一体化作战部队，以组织流程的“大闭环”提升运营协同效率。

　　流程是执行业务的路径，组织是执行业务的主体，只有将流程与组织并联成为战略执行的载体，沿着流程来分配组织的权利、资源以及责任，才能达成效能与速度的统一。

　　纵向上，为确保战略在组织及个人层面能够有效承接，极氪按照“紧缩职能、加强业务、取消重迭、精简高效”的原则对组织结构、岗位职能进行有效设计。一方面，对不同流程段的职能归集去重，减少行政管理层次，避免业务交叉、重叠；另一方面，打破“专业化”的部门边界，通过专业化资源的整合与共享、能力沉淀，充分发挥平台化、集约化的聚合效应，实现更高效的沟通和更快速的决策。

　　与精兵化相适应的，组织的模块化、小型化特征越来越突出，组织向多能灵活方向发展。

　　为应对业务及市场的快速变化需要，极氪以战略性攻坚目标或任务为驱动建立“小而精”的“液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。在液态组织内，每个组织就像魔方一样，是模块化的和灵活多变的，在组织不断的变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“混合”、“流动”及更新，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。

　　“X-Team”是极氪内部实施的敏捷灵活的液态组织形式。任何人都可以以解决专项问题或推进某个创新项目为目标，在内部系统上发起成立X-Team,并担任“TeamLead”，承担团队“自管理”责任，实行“自运行”机制。一个X-Team由跨组织成员组成，团队成员基本控制在15人以内，有清晰的目标和任务分工，能够闭环地完成一个端到端的解决方案、业务交付或客户需求。公司也可以根据业务需要，基于公司级关键任务或战略型项目组建X-Team团队，并制定多种形式的灵活激励机制。

　　“精兵”的另一层含义，并不是消极地裁兵减员，也不是简单地缩小职能，而是加强前线主力的作战力量，是实时根据市场及竞争环境的变化发展，确定何者应减，何者应紧缩，何者应充实，在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。

　　为提升人才质量，极氪采取精细化管理策略，严进严出，控制人力增长，盘活冗余人力，使人员的价值和效率最大化。根据企业发展战略，通过整体的人效分析，摸清楚每个业务的人力资源投入底数，通过人才盘点将多余的人力释放出来充实到真正要发力的业务和产品上去，将业务能力较强的干部骨干充实到作战一线上去，合理有效地配置人力资源。

　　打造精锐部队，选人是关键。如果缺乏选拔“精锐”的要求和标准，往往带来的是人才质量的降低。极氪在选人上有一个“”原则：“1”指的是“业务负责人是招聘的第一责任人”，强调在招聘选人上不授权，业务领导要亲自参与面试；“2”代表“两个不低于”：新增人员能力（价值观）标准不低于现有团队TOP30%水平；新增人员潜力不低于现有团队TOP30%水平；“3”指的是“三个坚持”：坚持从优秀走向更优秀的破圈选才，坚持面向长期经营及团队梯队建设的前瞻选才；坚持 　　极氪刚创业时，就建立了以“归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）”为关键要素的“ZEEKR创业者画像”，后来升级为“ZEEKR+”,加号代表的是危机感，每个人都要保持对外部环境的足够敏锐，基于战略的动态性持续审视自己的能力，随时能够应对各种风险和挑战。这也是精兵选拔最基础的素质画像，要求从管理到一线，都要符合这个画像，保证选人的基础质量。

　　当然，人选出来，并不意味着就是独当一面的精兵，还需要经过一段时间的战斗锤炼。

　　按照训战结合一体化的原则，极氪鼓励员工以组织目标为导向设置高挑战目标任务，安排高潜人员积极参与液态项目攻坚，让优秀的管理者到最需要支持的业务勇挑重担……在最难的和最艰苦的地方磨炼意志，通过以结果为导向的精兵复制模式，根据贡献程度进行中长期激励、经营体价值分配，激发每个员工的作战力；按照体系建设与人才培养一体化原则，围绕业务体系运转勾勒人才培养全景，尽可能聘用精锐部队人员充当教员，以差异化的能力标准加强对精锐部队的专项培养，体系化、循环式促进精锐部队能力水平提升。

　　在极氪有一个“1+1＞4”的人才价值公式。“1”代表的是个体，每个人就是一个战斗单位，能够独立作战，但不同的人相互组合协同所产生的价值，不是简单的价值叠加，而是协同效应的最大化，能够发挥更大的影响力。这主要体现在，在发挥各自作战优势基础上，通过创造性的合作，塑造1+14的可能性；通过共享目标，在团队作战中互为支撑，共创1+14的收益；用最强的专业性和最优秀的作战能力持续创造更大产出，实现1+14的突破。

　　精兵战略的内核力是使命驱动，基石是精干组织，作战力是强有力的精锐部队，实施精兵战略，是企业“打基础、练内功”的重要组成部分，是提升组织竞争力的内核优势，也是驱动极氪可持续发展的内在逻辑。

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