企业有价值可持续成长的战略发现之旅

山西右玉县地处毛乌素沙漠的天然风口地带，曾经是一片风沙成患、山川贫瘠的不毛之地。新中国成立之初，第一任县委书记带领全县人民开始治沙造林。70年来，一张蓝图、一个目标，县委一任接着一任、一届接着一届率领全县干部群众坚持不懈干，使绿化率由当年的0.3%上升到现在的54%，把“不毛之地”变成了“塞上绿洲”。抓任何工作，都要有这种久久为功、利在长远的耐心和耐力。树种从过去的区区几种变成30多种，药用植物达到45种，野生动物50多种。右玉县的青山绿水战略的实现对于企业“有价值可持续成长”战略的选择具有重要的借鉴意义。

01战略定义及分类

一、什么是战略？

管理学中，没有一种理论是一脉相承的，没有一个管理体系是可以解决所有问题的，也就是说管理理论是不连续的。每一种理论的形成都有其特殊的时代背景和应用领域，每一种理论的产生就注定其应用范围受到限制，即使某些理论可以基于时代进行优化延伸，但其生命力总是有限的。关于企业战略的定义，大家也不用特别的纠结，因为没有哪个是管理界一致认同的，只能是在实践中哪个更适配、更容易操作而已。

总体来说，战略是一种思维，是一种知时局、揽全局、见终局、应变局的思考、布局和落地，战略是争取做到牢记已知的已知,努力掌握已知的未知,探索解决未知的未知，使企业在已知的已知中创新畅游，在已知的未知中突破前行，在未知的未知中潜行探索。

战略就是一张好的蓝图，且是科学的、切合实际的，然后如接力赛一样，一棒一棒接着干下去。

在战略规划和实施两方面都非常出色的企业并不遵循所属企业中流行的业务实践方式，这种业务实践方式往往是坚持长期主义，不以短期利益而为未来挖坑。大多数企业都是属于无连贯性的企业，他们在震荡中耗费着精力，他们没有以独特的价值获取和价值传递之道为契机，以最独特的能力为依托，进而建立属于自己的企业形象。

二、战略分类

战略的分类方法很多，笔者认为整体可分为传统战略型和构建战略型两大类。

1、传统战略型

传统战略型可基于发展、竞争和产业发展及竞争形态分为三小类。

1）基于发展分类

A、发展型战略：这种类型的战略大咖大家比较熟知，众多分析的理论框架也较常用，主要理论有：一体化战略，包括纵向一体化（前向一体化和后向一体化）和横向一体化；多元化战略，同心多元化和离心多元化；密集成长战略/加强型成长战略，包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略等。

B、稳定性战略：这种战略以防御型和维持型战略为主，指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。包括四种类型：暂停战略、无变化战略（即无增战略）、维持利润战略和谨慎前进战略。

C、收缩型战略：也称为撤退型战略，指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略和清算战略，其中清算战略是所有战略选择中最痛苦的决策。

2）基本竞争分类

“竞争战略之父”迈克尔·波特是该战略分类领域的殿堂级大师，他的竞争战略理论主要有五个方面：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系和产业集群，其中三大战略为成本领先战略、差异化战略和集中化战略（即集中成本领先战略和集中差异化战略）。

3）基于产业发展及竞争形态的分类

企业与所处的产业共生发展，在某一产业和国民产业总体的产生、成长和进化过程中，某一产业中的企业数量、产品或者服务产量等数量上不断变化，同时，其产业结构的调整、变化、更替和产业主导位置等质量上也动态发生变化。在产业生命周期内或者产业不断二次曲线发展的进化进程中，其内部企业的竞争态势呈现从散点竞争到红海竞争再到蓝海竞争的趋势。

4）基于战略分析先后逻辑的分类

A、外向型战略：机会导向，发现机会—定义价值—整合资源

发现机会：发现消费者消费痛点、市场及商业机会，进行机会研判、审视和创造。

定义价值：定义顾客价值和市场价值，构建价值生成机制和实现逻辑。

整合资源：开发、整合、利用资源，实现能力保障，特别是人才资源的获得。

B、内向型战略：资源基础，积累资源——定义价值——拓展需求

积累资源：形成、积累独特资源和能力。

定义价值：基于资源、能力创新价值，实现资源当下价值最大化，再定义价值，创新需求的新场景，通过不断创新模式，实现资源价值的不断挖潜。

再造需求/拓展需求：使新价值为市场接受，形成新的需求空间。

2、构建型战略：主要包括平台战略和商业设计

构建型战略的整体逻辑：定义价值（创新/创造）—整合资源—定义市场，或者定义价值（创新/创造）—定义市场—整合资源

定义价值：设想全新的顾客价值和顾客体验。

开发、整合顾客价值：创造所需的资源和能力。

拓展需求、创造需求：重新定义市场和行业。

1）典型的平台战略的成功路径分以下几类：

第一：问题导向—定义价值（创新/创造）—整合资源（人才和技术）和定义市场—积累资源—问题导向—再定义价值—再拓展需求

第二：新技术、新产品导向—定义价值（创新/创造）—定义市场和整合资源—积累资源—再定义价值—再拓展需求

2）典型的商业设计包括：业务结构再造和业务逻辑再设计，以及基于技术、产品生态的商业逻辑设计。

02发现成长机会—机会辨识（Opportunity）

强化创新、提高竞争力、提质增效等是企业生存和有价值可持续成长的永恒主题，而机会辨识和发现成长机会更是企业强化创新、提高竞争力、提质增效的充分必要条件。机会从何而来？从用户与市场洞察而来，而从何种维度洞察机会和基于机会如何进行战略制定将是接下来要叙述的。

一、从用户与市场洞察开始：市场/行业分析

1、用户需求分析

用户的需求是产品设计的真正起点，痛点和痒点的洞察、剖析和解决是商业的原点，对用户线上和线下行为进行深度洞察，构建全面、精准、多维的用户画像体系，为有形产品/无形服务提供丰富的用户画像数据以及实时的场景识别能力，痛点的真正解决才能使用户心甘情愿地为产品或者服务买单。用户需求分析的主要目的是了解各类型用户的需求量、各需求的需求属性和顾客特征，同时，需求也是可以被创造出来的,优秀公司与伟大公司之间的区别在哪里?前者满足需求,后者创造需求。

2、市场竞争分析

不管是满足需求还是创造需求，其产品或者服务必须参与市场活动，没有商业化的产品化就是耍流氓，而产品商业化的过程就要求对行业盈利、竞争格局、竞争态势、产业链分析、行业革命（《战略节奏》：产品市场的结构性变化在哪儿？资源市场有什么“结构洞”？股权市场上是不是有估值洼地？）等进行深度解析，为优良产品在市场竞争中能够脱颖而出提出优质策略做准备。

3、进出因素分析

1）进入壁垒(Barrierstoentry)是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。

2）退出壁垒(BarrierstoExit)，也叫退出障碍，是指企业在退出某个行业时所遇到的困难和要付出的代价。现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。

二、业务组合战略

基于用户与市场的洞察，就用户需求选择、市场竞争策略推演以及进出因素分析进行组合研究，从而从公司整体角度出发制定不同的业务组合战略，业务组合战略制定的主要思路有以下两个方面。

1、传统战略：如归核化战略、多元化经营类型（一体化战略、多元化战略）、业务组合战略（一体化战略和多元化战略决定业务组合逻辑）。

2、构建战略（商业需求创造、定义价值、定义市场和整合资源）：前文就平台战略和商业设计逻辑做了较详细，在此不做赘述。

业务组合战略制定的过程是明晰未来发展机会的过程，同时也是多种选择推演的过程。在此过程中，我们也可以基于自身现状进行优劣势分析，就每一种选择需要构建的核心能力进行概述。

03创造顾客价值—价值创造(Value)

“发现成长机会—机会辨识（Opportunity）”是企业有价值成长的第一步，而“创造顾客价值—价值创造(Value)”是企业将机会变现的核心。价值创造的过程包含商业模式设计、竞争策略选择、产品生命周期管理、集成供应链打造和新营销模式锻造五大模块。

一、商业模式设计

商业模式设计的核心逻辑包含三个部分：创造价值、传递价值、获取价值。企业创造了什么价值、通过什么方式把价值传递出去、如何将传递出去的价值回收回来；最终让企业再生产，形成一个良性循环，这样企业才能够维持好的运作。在创造价值、传递价值和获取价值过程中，需要辅助平台、价值平台和效益平台等三大平台的支撑。

1、商业逻辑

谈起商业模式设计，商业模式画布方法论是绕不开的。商业模式画布（TheBusinessModelCanvas）是亚历山大·奥斯特瓦德（AlexanderOsterwalder）、伊夫·皮尼厄（YvesPigneur）在《商业模式新生代》（BusinessModelGeneration）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。笔者借鉴和创新商业模式的九要素分析法，创造性的提出基于价值创造的商业模式设计和创新模型，由“三平台”和“十要素”组成，并且就各要素之间的商业逻辑关系做了梳理，具体如下图。

2、商业模式构成

1）三大平台：

A、辅助平台：重要伙伴-核心资源，通俗的讲，重要伙伴指“谁可以帮我，我的盟友有哪些”，核心资源指“我是谁，我拥有什么，关键背书等是什么”，重要伙伴和核心资源（特别是核心资源）决定了企业组织及企业所提供产品/服务的核心功能，同时，重要伙伴的能量贯穿关键业务运营、渠道通路开拓与经营和客户关系维护等三个环节。

B、价值平台：关键业务-核心功能-价值主张-渠道通路-客户细分-客户关系，价值平台是商业模式设计的核心，是企业组织通过关键业务形态创造出体现企业价值主张的商业化产品，通过渠道通路与客户发生接触并实现成交，在客户消费的全旅程全触点针对不同类别的客户进行针对性的客户关系维护，进而实现销售端的和谐高效。

C、效益平台：成本构成-收入来源，企业组织通过关键业务形态创造体现企业价值主张的商业化产品的过程是主要成本和管理费用构成的来源，渠道通路-客户细分-客户关系等三大过程是企业收入和营销费用产生的主要来源。

2）互联网因素：“购物点鼠标，支付刷手机，扫码乘公交，网上选美食”，现在，人们手机里的APP越装越多，消费越来越便利。远程医疗、远程教育、网上订票、购物在线等，基于互联网的新产业、新服务，已成为与个人生活密不可分的“公共基础设施”。目前人们已经进入“互联网+”的新时代，基于社交网络、定制化、O2O、虚拟现实、人工智能、3D技术、无人技术、机器人、云计算、大数据、物联网等新兴产业、新型商业模式络绎不绝，所以在当下的商业模式设计中要充分考虑互联网因素。

二、竞争策略选择

1、竞争逻辑：竞争环境分析+竞争策略+动态竞争—实现超越竞争。

2、竞争策略构成

1）竞争环境分析：主要是进行行业竞争结构分析、环境-企业分析和主要竞争者分析。行业结构决定竞争格局和盈利能力，在进行行业竞争结构分析时，大家可以参考下图基于市场的竞争战略模型和基于区域市场竞争的“金银铜铁”模型进行分析，在此暂不做详细的描述，后续文章将做专题分享；环境-企业分析主要是进行内外部环境分析，可进行SWOT、PEST等分析；在主要竞争者分析环节，可采用波特五力竞争模型分析，在这里大家要特别

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