从贝佐斯的24封致股东信,看亚马逊的

砺石导言：本文梳理了亚马逊创始人贝佐斯，在过去24年时间中写过的24封“致股东的信”，还原了他在亚马逊不同发展阶段，对“长期主义”的思考和选择。

田珊珊

文

在全球互联网科技圈内，贝佐斯应该是第一位提出并成功践行“长期主义”的企业家。亚马逊成立至今27年，业务不断扩张，不过先前20年的不盈利，令其商业模式一度颇受争议，但贝佐斯顶着不盈利的压力，坚持“长期主义”的观念，为亚马逊和自己换来了今天的成绩：全球市值最高的科技企业之一，贝佐斯个人财富位列全球第一。有媒体评论称，贝佐斯开创了一种新商业哲学，以用户价值为核心的长期主义。

贝佐斯的“长期主义”是什么？他是如何知行合一，践行“长期主义”的？尤其是在亚马逊的至暗时刻，他是如何兼顾长期价值和短期业绩的？

为了弄清楚这些问题，砺石商业评论梳理了贝佐斯写的24封“致股东的信”。自年亚马逊上市后，贝佐斯作为CEO每年都会写一封“致股东的信”，介绍亚马逊当年取得的成果，分享他的思考。到今年卸任CEO为止，他已经写了24封“致股东的信”。这些信还原了在亚马逊不同的发展阶段（我们大致分成了6个发展阶段），贝佐斯对“长期主义”的思考和选择。

贝佐斯对“长期主义”的思考与坚守，贯穿在亚马逊的方方面面，比如坚持为股东创造长期价值而不是短期利益；比如毫无保留以用户为中心，哪怕牺牲企业暂时的利润；再比如不以短期盈利为目标，而是持续不断投入资金开发新的增长业务……贝佐斯的“长期主义”还体现在对现金流的看法、企业创新、技术开发、竞争策略、员工薪酬以及企业文化等等方面。

年-年：快速扩张阶段

亚马逊上市后确立了“快速扩张”的战略，从一家主营卖书业务的美国在线零售公司发展成全球领先的电子商务平台，覆盖了电子消费产品、音乐、拍卖等多种品类的商品。

年的第一封“致股东的信”中，贝佐斯首提“长期主义”，并解释了“长期主义”的核心因素。这些核心因素贯穿了此后的23封“致股东的信”，这也是为什么他坚持在此后的每封信后都附上“年致股东的信”。他对投资者们说，“我诚挚邀请您去读读‘一切以长期价值为中心’的内容，这是我所知的，帮助您确定亚马逊是否是您理想投资标的的最好方法。正如我所说，这不一定是至理名言，但却是属于我们的信条。”

年：一切以长期价值为中心

1、Day1

这只是互联网行业的“第一天（Day1）”，也是亚马逊公司的“第一天（Day1）”（如果我们在未来越来越好的话）。今天，电子商务为用户节省了钱和宝贵的时间。未来，通过“个性化”服务，我们将会加速在电子商务领域的探索之旅。

2、长期价值和市场领先地位

我们相信，最根本的衡量我们成功的方式是为股东创造的长期价值，这一价值将会是我们夯实扩大市场领先地位的直接结果。

我们的市场领先地位越强大，这一经济模型产生的力量就越大，市场领先地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利，更高的资本周转率，相应的更高的资本回报率。

我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位，其中包括用户和收入的增长情况，客户回头率，以及我们的品牌质量。我们投入了大量资源努力拓展我们的客户根基、提升品牌形象和巩固基础架构，以期待能够在市场中建立持续性领先地位。未来我们会坚持这么做。

3、“长期主义”的基本管理和决策方法

我们将继续毫无保留地专注于用户。

我们的投资决策将继续基于长期保持市场领先地位的角度来做出，而不是短期的利润或者华尔街的反应。

如果我们不得不在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择，我们将会选择现金流。

我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在第一位，因为我们相信，一定的企业规模是实现我们这种商业模式潜能最为核心的基础。

我们会持续吸纳并保留优秀的人才，在薪酬中将更着重于股票期权而非现金。因为我们深知成功将会决定于具有驱动力的团队，他们必须保持一条心，这也意味着他们必须成为企业的一部分。

年：我们担心的是用户，不是竞争

我们致力于打造全球最以用户为中心（customer-centric）的公司。我们的用户告诉我们，他们选择并推荐亚马逊是因为我们商品品类丰富、操作简单、价格低廉和服务优质。

我反复提醒我们的员工们，每天早上醒来想到的第一件事，应该是危机感。我们担心的不是竞争，而是用户，是用户成就了我们。用户与我们息息相关，我们要为他们全力以赴。用户会忠诚于我们，直到另一家公司能提供比我们更好的服务。

年：最以用户为中心的公司

1、不建实体店，选择集中管理的仓储物流模式

年，我们继续受益于我们的商业模式，精简高效地利用资本的模式。我们不需要建立实体店以及相应的库房，因此，集中管理的仓储物流模式使我们在仅仅2.2亿美元仓储费用与3.18亿美元厂房设备的投入中，获得超过20亿美元的年销售额。在过去5年，我们累计仅使用万美元运营现金。

2、规模经济

我相信，我们已经达到一个临界点，即跟其他任何公司比，我们的平台可以让我们以更快的速度推出新的电商服务，提供更为优质的用户体验，承受更低的边际成本，获得更大的成功机会，更快地走向规模经济，并取得盈利。

3、最以用户为中心的公司

我们的愿景是要通过这个平台，打造全球最以用户为中心的公司。在这个平台上，用户可以找到他们想要网购的任何东西。我们并非孤军奋战，我们将会和数千家规模各异的供应商合作。我们聆听客户的心声，以他们的需求为出发点，不断创新，为客户提供个性化的店铺设计，不断努力赢得他们的信任。

年-年：互联网泡沫期，至暗时刻破茧成蝶

这3年的“致股东的信”值得多次研读，从中可以看到贝佐斯是如何基于长期主义找到一个好战略，逆风翻盘。

年，互联网泡沫破裂，很多互联网企业市值跌去大半，全球资本市场普遍看衰互联网前景。亚马逊前几年一直执行快速扩张战略，以追求市场领先地位，所以尚未盈利，如今泡沫破裂，亚马逊股价缩水80%，面临巨大的财务压力，到了生死关键时刻。

在“钱紧”的时候如何把钱“花对”，非常考验一位企业家的长期思维和战略思维。

贝佐斯对互联网充满信心，“依旧坚信大约15%零售商业应该会被永远移到网上”，然后他选择聚焦资源做到一个平衡点：围绕用户体验，控制成本同时加速增长。他选择的这个战略，近乎完美符合了《好战略坏战略》作者鲁梅尔特总结的“好战略的3大核心要素”：调查分析态势，统一指导方法和贯彻执行。

一方面，贝佐斯利用技术提高库存周转率，提高资金周转率，最大化自由现金流；另一方面，砍掉无益于增加用户体验的支出，把钱花在提升用户体验上，以加速增长。

当时贝佐斯力排众议坚持降价和包邮，为此砍掉了亚马逊在其他媒体渠道的广告投入。十年后，贝佐斯在另一封“致股东的信”中坦诚，实行包邮的第一年，亚马逊“损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的”，“对这两个项目的投资都存在重大的财务风险”。

他坚持的依据只有两个信息：用户的正面反馈，以及他的直觉：达到一定规模后，自然会带来用户增长。

年第一季度，亚马逊首次实现季度盈利，证明其自我造血能力足够强。在贯彻执行这个战略的两三年内，亚马逊的业务构建成一个良性循环，即“增长飞轮”，为后续亚马逊的指数级增长打下了基础。

年：股票是称重机，依旧保持信心

1、股票是称重机

著名投资专家本杰明·格雷厄姆说：“短期来看，股票市场就是个投票机；但长期来看，它是个称重机。”显然，在年股价的飙升中，我们被大量“投票”而不是“称重”。我们是一个希望上秤的公司。我们埋头工作，想让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

2、忍痛割爱，因为用我们自己的血输给这些公司将会是更大的错误

在线零售，相比于传统零售，是一桩固定成本很高、浮动成本很低的生意。所以对于中小型电商公司来说，这会很困难。如果融资跑道更长，或许Pets.

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